Capítulo 8 Embuta a execução na estratégia

A empresa não é só alta administração e gerência intermediária. Seus resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linhas de frente. E ela se destaca dos concorrentes por sua capacidade de execução somente quando todos os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias.

A empresa precisa criar uma cultura de confiança e comprometimento, que possa motivar as pessoas a executar a estratégia combinada, não se limitando a observância da regra, mas se impregnando de seu próprio espírito. O coração e a mente das pessoas precisam alinhar-se com a nova estratégia e a bracem de maneira natural.

Isso leva ao sexto princípio da estratégia do oceano azul: para desenvolver a confiança e o comprometimento das pessoas que atuam na organização e inspirar a cooperação voluntária de todos, as empresas precisam introduzir a execução na própria elaboração da estratégia desde o início. Esse princípio cria condições para que minimizem o risco gerencial da desconfiança, da falta de cooperação e até de sabotagem.

A minimização do risco gerencial é ainda mais importante na execução de estratégias do ocenao azul. As empresas devem ir além das recompensas usuais. É fundamental que adotem o processo justo na elaboração e na execução da estratégia.

O poder do processo justo

A origem teórica direta do processo justo remonta a dois cientistas sociais: John W. Thibaut e Laurens Walker. Em meados de 1970, eles combinaram seu interesse pela psicologia da justiça com o estudo do processo, criando o termo justiça procedimental.

Processo justo é equivalente em gestão à teoria da justiça procedimental. O processo justo considera a execução na própria elaboração da estratégia, ou seja, incute nas pessoas a disposição para comprar a mudança. Isso significa ir além do dever, craindo-se uma situação em que os indivíduos dependem energia e tomam iniciativa, dando o melhor de si e até sacrificando seus interesses pessoais para garantir a execução da estratégia.

Os três "Es" do processo justo

Três princípios se reforçam reciprocamente e definem o rpocesso justo: Envolvimento, Explicação e clareza de Expectativas.

Envolvimento significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas e ele transmite o respeito da gerência pelos indivíduos e por suas ideias.

Explicação significa que todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender suas razões e critérios. A explicação do raciocínio justifica as decisões e aumenta a confiança das pessoas em que os gerentes consideram suas opiniões e foram imparciais na busca dos interesses gerais da empresa.

A clareza das expectativas exige que depois da elaboração da estratégia os gerentes definam com clareza as novas regras do jogo.

Qual é a importância do processo justo?

Tudo se resume em reconhecimento intelectual e emocional.

Emocionalmente as pessoas precisam de reconhecimento do seu valor, não como mão de obra, pessoal ou recursos humanos, mas como seres humanos a serem tratados com todo o respeito e dignidade e a serem valorizados por seus méritos individuais, independentemente do nívelhierárquico. Intelectualmente, os indivíduos buscam reconhecimento de suas ideias, no sentido de que peçam suas opiniões e sugestões e reflitam sobre elas, demonstrando considerações por sua inteligência e pedindo que exponham seus pensamentos.

Processo justo e estratégia do oceano azul

Comprometimento, confiança e cooperação voluntária não são meras atitudes e comportamentos. Saõ ativos intangíveis. Quando existe confiança entre as pessoas, elas  sentem mais seguras quanto às intenções e ações  umas das outras. Quando estão comprometidas mostram-se dispostas a sacrificar seus interesses próprios em favor dos interesses da empresa.

Ao organizar a formulação da estratégia com base nos princípios do processo justo, pode-se consolidar a execução com a própria eleboração da estratégia desde o início. Quando se adota o processo justo, pode-se consolidar a execução com a própria elaboração da estratégia desde o início. Quando se adota o processo justo as pessoas tendem a comprometer-se com a estratégia resultante. 



CAPÍTULO 5

Vá além da demanda existente

As empresas devem questionar duas práticas da estratégia convencional. Uma é o foco nos clientes existentes. A outra é o impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre os compradores. Quanto mais intensa for a competição, mais forte será, em média, a tendência à personalização das ofertas daí resultantes. Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis, as empresas precisam avançar em direção oposta. Devem focar nos não-clientes e precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos compradores. A Callaway Golf agregou nova demanda às suas ofertas, mirando os não-clientes. Ao investigar por que tanta gente rejeitava o golfe, ela descobriu importante fator comum entre os não-clientes acertar a bola de golfe era considerado muito difícil. A Callaway desenvolveu a idéia de como agregar nova demanda às suas ofertas. A resposta foi o Big Bertha, taco com cabeça maior, que tornava mais fácil acertar a bola.

Os três níveis de não-clientes

Três são os níveis de não-clientes que podem ser transformados em clientes. O primeiro nível é o que está mais perto do seu mercado. São os compradores que já compram um mínimo das ofertas do setor, apenas por necessidade. O segundo nível de não-cliente é o das pessoas que se recusam a usar as ofertas do setor. São indivíduos que viram as ofertas do setor como opção para atender às suas necessidades, mas as rejeitaram como alternativa. O terceiro nível é o que está mais afastado do mercado em que você atua. São pessoas que nunca pensaram nas ofertas em questão como hipótese de escolha.

Não-clientes de primeiro nível

Esses não-clientes quase-convertidos são aqueles que já usam um mínimo das atuais ofertas do setor como paliativo enquanto buscam algo melhor. Veja como a Pret A Manger, cadeia de lojas de fast-food inglesa, expandiu seu oceano azul, ao explorar a enorme demanda latente no primeiro nível de nãoclientes. Ao decorrer da pesquisa obtiveram informações de que todos compartilham três principais ponto em comum: queriam refeições rápidas, queriam comida fresca e saudável e queriam preços razoáveis. Ao entrar numa Pret A Manger é como ingressar num luminoso estúdio art deco. Ao longo das paredes vêem-se prateleiras refrigeradas, com mais de 30 tipos de sanduíches, ao preço médio de US$ 4 a US$ 6, feito no mesmo, na própria loja, co ingredientes frescos, recebidos na manha do mesmo dia. Hoje, a Pret A Manger vende mais de 25 milhões de sanduíches por ano, em suas 130 lojas no Reino Unido e em suas lojas recém-inaugurados em Nova York e em Hong Kong. 
Segundo nível 
Terceiro nível respostas. Concentre-se nessas semelhanças e não nas diferenças. Assim, desenvolvem-se idéias sobre como de-segmentar os compradores e liberar um oceano de demanda latente inexplorada.

Não-clientes de segundo nível

Esses são não-clientes refratários, pessoas que não querem ou não podem usar as atuais ofertas do mercado, pois as consideram inaceitáveis ou alem de suas condições. Veja como a JCDecaux, empresa francesa de propaganda em outdoors, puxou para o mercado a massa de não-clientes refratários. A JCDecaux percebeu que a falta de pontos fixos na cidade era a principal razão pela qual o setor era impopular e pequeno. Isso lhe deu a idéia de fornecer de graça às prefeituras mobiliário urbano, inclusive manutenção e conservação. A empresa empreendeu enorme salto em valor para os não-clientes de segundo nível, para as prefeituras e para si mesma. A estratégia eliminou os custos tradicionais das cidades referentes a mobiliário urbano. Em troca desses produtos e serviços gratuitos, a empresa ganhou direito exclusivo de exibir anúncios no mobiliário urbano localizado nas áreas da cidade. Quais são as principais razoes por que os não-clientes de segundo nível se recusam a usar os produtos e serviços do seu setor? Procure os aspectos comuns entre suas respostas. Concentre-se neles e não nas diferenças. Você reunirá idéias sobre como abrir as comportas de um oceano de demanda ainda inexplorada.

Não-clientes de terceiro nível

O terceiro nível é o mais afastado dos atuais clientes do setor. Esses não-clientes inexplorados não foram almejados nem imaginados como clientes potenciais por qualquer participante do setor. Tradicionalmente a Marinha, os Fuzileiros Navais e a Forca Aérea divergiam em suas idéias sobre o avião de combate ideal e assim cada ramo projetava e produzia suas próprias aeronaves, de maneira independente. A Marinha queria uma aeronave durável, capaz resistir às tensões das aterrisagens em conveses de porta-aviões. Os Fuzileiros Navais almejavam um avião expedicionário, capaz de decolagens e aterrissagens em pistas curtas. A Força Aérea mirava a aeronave mais rápida e mais sofisticada. O programa Joint Strike Fighter (JSF) questionou essa prática do setor. Observou todos os três segmentos como não-clientes inexplorados que poderiam ser reunidos num novo mercado de aviões de combate de desempenho mais alto e custo mais baixo. O objetivo do programa era desenvolver um avião para as três divisões, combinando esses critérios críticos e reduzindo ou eliminando os demais. Ao combinar os atributos dessa maneira e ao reduzir ou eliminar os demais, o programa JSF foi capaz de desenvolver um avião para os três clientes. O resultado foi à queda drástica nos custos e conseqüentemente no preço unitário, liberando um salto em valor no desempenho de todos os três ramos.

Parta para o maior impacto

Como a grandeza de oportunidades de oceano azul que pode ser liberada por cada nível de não-clientes varia no tempo e entre nos setores, deve-se focar o nível que oferece o maior potencial de impacto no momento. Mas também é preciso verificar a ocorrência de aspectos comuns sobrepostos entre os três níveis de não-clientes. O objetivo aqui não é argumentar que é um equivoco focar nos clientes existentes ou na segmentação vigente, mas sim questionar essas atuais orientações estratégicas, consideradas inequívocas por muitos.

Grupo: Ana Thereza Magnani
            Camila Rocha
            Larissa Costa
            Vitória Louise

CAPÍTULO 2

Ferramentas e modelos de análise

Os instrumentos analíticos preenchem uma lacuna central no campo da estratégia, o qual, nos últimos anos, desenvolveu um conjunto impressionante de ferramentas e modelos voltados para a concorrência nos oceanos vermelhos, como o modelo das cinco forças, aplicável à análise das condições setoriais vigentes, e as três estratégias genéricas – baixo custo, diferenciação e foco -, mas se manteve quase em silêncio em relação a ferramentas práticas para navegar com excelência nos oceanos azuis.

As ferramentas e modelos aqui apresentados são usados em todo o livro à medida que analisamos os seis princípios da formulação e execução da estratégia do oceano azul. Como breve introdução a essas ferramentas e modelos, examinemos um setor – a indústria vinícola dos Estados Unidos – para ver como aplicar esse instrumental na prática, com vistas à criação de oceanos azuis.

Os vinhos da Califórnia dominam o mercado domestico, respondendo por dois

terços do total de vendas nos Estados Unidos. A produção nacional compete

fortemente com os vinhos importados da Europa e do Novo Mundo.

A competição intensa fomentou a concentração em curso no setor. Os oito maiores vinicultores respondem por mais de 75% da produção americana, enquanto os cerca de 1600 restantes produzem os 25% complementares.

Em síntese, a indústria vinícola americana enfrenta competição intensa, crescente poder de barganha dos distribuidores e varejistas, aumento da pressão sobre os preços e achatamento da demanda, não obstante a variedade de oferta cada vez mais ampla.

Para o estrategista, a questão crítica é: Como escapar desse oceano vermelho de competição sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de mercado inexplorado?

A matriz de avaliação de valor

A matriz de avaliação de valor é tanto um instrumento de diagnóstico como um

modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul. Dois são os seus propósitos. Primeiro, captar a situação atual no espaço de mercado conhecido; e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado.

No casa da indústria vinícola americana, sete são os principais atributos:

- Preço por garrafa de vinho;

- Imagem de nobreza e refinamento na embalagem;

- Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor;

-- A qualidade de envelhecimento do vinho;

- O prestígio e o legado do vinhedo;

- A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho;

- O espectro diversificado de vinhos.

A Figura 2.1 mostra que, embora mais de 1600 vinicultores participem da indústria vinícola dos Estados Unidos, suas curvas de valor, sob o ponto de vista do comprador, apresentam enorme convergência.

Para posicionar uma empresa em uma trajetória crescente e lucrativa dadas essas condições setoriais, imitar os concorrentes e tentar superá-los, oferecendo um pouco mais por um pouco menos, não produzirá resultados. É até possível que as vendas subam, mas dificilmente levará a empresa a desbravar novo espaço de mercado inexplorado.

Com o propósito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliação de valor do setor, a empresa deve começar com a reorientação de seu foco estratégico, de

concorrentes para setores alternativos, e de clientes para não-clientes do setor.

No caso de indústria vinícola americana, a sabedoria convencional levou os

vinicultores a manter o foco na superação dos concorrentes considerando os

atributos de prestígio e qualidade do vinho e mantendo o mesmo patamar de preço.

No entanto, ao prospectar as alternativas, a Casella Wines, vinicultora australiana, redefiniu o problema da indústria vinícola nos seguintes termos: “Como produzir um vinho agradável e irreverente, que seja fácil de beber para todos”. A Casella Wines descobriu que a massa dos americanos adultos via o vinho com desinteresse.

Consideravam-no intimidante, pretensioso e com um sabor cuja complexidade

representava um desafio para a maioria das pessoas.

O modelo das quatro ações

A fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaboração de uma nova curva de valor, desenvolvemos o modelo das quatro ações, como mostra Figura 2.2.

Uma nova curva de valor

A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência no setor.

A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos. No esforço de imitar e superar a concorrência.

A terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes. A quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes

inteiramente novas de valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.

O resultado da aplicação do modelo das quatro ações à matriz de avaliação de valor do setor é a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas verdades não questionadas.

No caso da indústria vinícola americana, ao aplicar essas quatro

ações à lógica vigente e ao examinar as alternativas e os não-clientes, a Casella Wines criou o (yellow tail), um vinho cujo perfil estratégico desgarrou-se da concorrência e desbravou um oceano azul.

A Casella criou uma bebida social acessível a todos: apreciadores de cervejas, de coquetéis e de outras bebidas. Em dois anos, o (yellow tail), despontou como a marca de mais rápido crescimento na história da indústria vinícola australiana e americana.

A Figura 2.3 mostra a extensão da aplicação do modelo das quatro ações no

rompimento da concorrência na indústria vinícola americana. Aqui podemos

comparar de forma gráfica a estratégia do oceano azul do (yellow tail) com o

desempenho de mais de 1600 vinicultores que concorrem nos Estados Unidos.

Ao oferecer esse sabor adocicado de frutas, o (yellow tail) reduziu drasticamente ou eliminou outros atributos de valor com base nos quais a indústria vinicola competira durante tantos anos – tanino, carvalho, complexidade e envelhecimento – na fabricação de vinhos finos, seja no segmento de vinhos Premium, seja no segmentode vinhos populares.

O (yellow tail) mudou tudo isso, ao criar facilidade de escolha. Para tanto, reduziu drasticamente a variedade de vinhos oferecidos, produzindo apensa duas: Chardonnay e Shiraz.

Aos simplificar a oferta, de início, para apenas dois vinhos – um tinto e um branco – a Casella Wines agilizou o modelo de negócios. A redução dos volumes maximizou o giro e minimizou os investimentos em estoques.

A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar

A matriz induz as empresas a não só responder às quatro perguntas do modelo das quatro ações, mas também a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor.

A Figura 2.5, a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar referente ao Cirque du Soleil,

fornece outro retrato dessa ferramenta em ação e apresenta suas revelações. A constatação mais importante é a variedade de atributos que há muito tempo são a base da competição setorial e que, conforme se conclui, podem ser eliminados ou reduzidos.

Figura 2.5

 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Caso do Cirque du Soleil

           Eliminar                                   Elevar

 

Três características da boa estratégia

O (yellow tail), assim como Cirque du Soleil, criaram uma curva de valor única e excepcional, para desbrvar seus oceanos azuis. Como se constata, na matriz de avaliação de valor, a curva de valor do (yellow tail) se caracteriza pelo foco; a empresa não dispersa seus esforços entre todos os atributos de valor.

Quando expressa na forma de uma curva de valor, uma estratégia do oceano azul eficaz como a do (yellow tail) apresenta três qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente.

No perfil estratégico da Southwest Airlines para se constatar como essas três

qualidades são básicas na eficácia da estratégia em reinventar o setor de aviação comercial de vôos curtos por meio da inovação de valor (ver Figura 2.6). A Southwest Airlines criou um oceano azul ao romper os trade-offs que os clientes eram obrigados a exercer entre a velocidade dos aviões, de um lado, e a economia e flexibilidade do transporte em automóvel, de outro.

FIGURA 2.6

Foco

Toda estratégia notável tem foco, e o perfil estratégico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez.

Singularidade

Quando a estratégia é formulada de forma reativa, como tentativa da empresa

acompanhar a concorrência, ela perde sua singularidade.

Mensagem consistente

A boa estratégia tem uma mensagem consistente e convincente. Uma boa

mensagem não só deve ser clara, mas também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não percam a confiança e o interesse. Com efeito, uma boa maneira de testar a eficácia e a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico.

Como mostra a Figura 2.7, o perfil estratégico do Cirque du Soleil também satisfaz as três qualidades que definem a estratégia do oceano azul: foco, singularidade e mensagem consistente. A matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil permite a comparação gráfica de sua curva de valor com a dos principais concorrentes.

Figura 2.7(yellow tail), Cirque du Soleil e Southwest airlines criaram oceanos azuis em ambientes de negócios e em contextos setoriais muito diferentes. Contudo, os perfis estratégicos tinham em comum as mesmas três qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente. Esses três critérios orientam as empresas em seu processo de reconstrução, a fim de revolucionar a criação de valor, tanto para os compradores quanto para si próprias.

Leitura das curvas de valor

A matriz de avaliação de valor cria condições para que as empresas vejam o futuro no presente. Para tanto, as empresas devem aprender a ler as curvas de valor.

Estratégia do oceano azul

A primeira pergunta respondida pelas curvas de valor é se o negocio realmente tem condições de ser vencedor. Quando a curva de valor da empresa, ou a de seus concorrentes, atende às três qualidades que definem uma boa estratégia do oceano azul – foco, singularidade e mensagem consistente ao mercado.

Empresa à deriva no oceano vermelho

Quando a curva de valor de uma empresa se confunde com as dos concorrentes, isso significa que ela se perdeu no oceano vermelho da competição sangrenta.

Excesso de atributos sem retorno

Quando a curva de valor na matriz de avaliação de valor mostra que os níveis de oferta da empresa são altos em todos os atributos, a pergunta cabível é: Será que a fatia de mercado e a rentabilidade são compatíveis com esses investimentos? Se a resposta for negativa, a matriz talvez esteja sinalizando que a empresa pode estar oferecendo demais aos clientes.

Estratégia incoerente

A curva de valor que parece um prato de espaguete – um ziguezague sem rima e ritmo, no qual as ofertas traçam um emaranhado de “altas e baixas, altas e baixas, altas e baixas” – sinaliza que a empresa não tem uma estratégia coerente, mas, ao contrário, um conjunto de subestratégias independentes.

Contradições estratégicas

Será que existem contradições estratégicas? Esses são os casos em que a empresa oferece altos níveis de atributos de valor, ao mesmo tempo em que ignora outros que atuam como fontes de apoio e sustentação.

Empresa com foco interno

Ao desenhar a matriz de avaliação de valor, de que maneira a empresa rotula os atributos de valor do setor? Por exemplo, usa a palavra megahertz em vez de velocidade, ou temperatura de fontes termais em vez de águas quentes? Os

atributos de valor estão expressos em termos que os compradores possam

compreender e valorizar ou estão articulados na forma de jargão operacional? O tipo de linguagem usada na matriz de avaliação de valor reflete se a visão estratégica da empresa resulta de uma perspectiva “de fora para dentro”, orientada ao mercado, ou de uma perspectiva “de dentro para fora”, movida pelas operações internas.

Capítulo 1

Capítulo 1- Criando Oceanos Azuis

Gui Laliberte, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas-de-pau e ex-engolidor de fogo, é hoje CEO de Cirque du Soleil. Criada em 1984, por um grupo de artistas de

rua, as produções de Cirque já foram vista pro quase 40 milhões de pessoas em todo o mundo.

O que torna a proeza ainda mais notável é que esse crescimento fenomenal não ocorreu num setor atraente. Ao contrário, sucedeu num setor decadente. O poder dos fornecedores, representados pelas grandes estrelas circenses e poder dos compradores, eram enormes. Formas alternativas de entretenimento – como várias espécies de espetáculos urbanos, eventos esportivos e diversões domésticas, além do sentimento contra uso de animais em espetáculos públicos, formentado por grupos de defesa dos direitos dos animais, era cada vez mais intenso.

Outro aspecto do sucesso do Cirque du Soleil é o fato de estar avançando sem conquistar fatias da demanda já existente na indústria circense. O Cirque Du Soleil não concorreu com o Ringling Brothers and Barnum & Bailey´s Circus para chegar ao topo. Em vez disso, criou um novo espaço de mercado inexplorado, que tornou irrelevante a concorrência.

Novo Espaço de Mercado

Para melhor compreender a proeza do Cirque du Soleil, imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos – oceanos vermelhos e oceanos azuis.

Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje.  Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas, onde busca maior fatia da demanda existente.

Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. Mas, sem modelos analíticos para desbravar oceanos azuis e sem princípios sólidos sobre como gerenciar o risco de maneira eficaz, a criação de oceanos azuis continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como estratégia.

A criação continua de oceanos azuis

O foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias do oceano vermelho. Parte da explicação é que as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influencia da estratégia militar. A estratégia significa enfrentar um adversário e combatê-lo para a conquista de um determinado território limitado e constante. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos espaços de mercado inexplorados.

O impacto da criação de oceanos azuis

Em um estudo sobre lançamentos de novos negócios por 108 empresas. Constatamos que 86% dos lançamentos foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaços de mercado inexistentes. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do lucro total. Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total.

O imperativo crescente da criação de oceanos azuis

Várias são as forças indutoras do imperativo crescente de criar oceanos azuis. A aceleração dos avanços tecnológicos gerou aumentos substanciais na produtividade dos setores e criou condições para o fornecimento de um nível sem precedentes de produtos e serviços. O resultado é que em cada vez mais setores a oferta é maior do que a demanda.

Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul

O que diferenciou os vencedores dos perdedores na criação de oceanos azuis foi à maneira de encarar a estratégia. As empresas perdedoras adotaram uma abordagem convencional, empenhando-se para construção de posições defensáveis.

Por outro lado, as empresas criadoras de oceanos azuis não recorreram aos concorrentes como paradigmas. Em vez disso, adotaram umas lógicas estratégicas diferente, que denominamos inovação de valor.

A inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência.

Formulando e executando a estratégia do oceano azul

Evidentemente, nunca se pode falar em estratégia sem risco. A estratégia sempre envolverá oportunidades e risco, seja uma iniciativa de oceano vermelho, seja uma iniciativa de oceano azul. Mas, hoje, o campo de jogo ainda está muito desequilibrado devido à existência de diversas ferramentas e modelos analíticos com o intuito de viabilizar o sucesso em oceano vermelho. Enquanto isso for verdade, os oceanos vermelhos continuarão a dominar a agenda estratégica das empresas, mesmo que os imperativos de negócios para a criação de oceanos azuis sejam cada vez mais urgentes. Talvez isso explique por que, não obstante as exortações anteriores para que as empresas avancem além dos espaços setoriais existentes, as empresas em geral ainda não se empenharam com seriedade na observância dessas recomendações.

Capítulo 3 - Reconstrua as fronteiras do mercado

Para se libertar da concorrência é necessário reconstruir as fronteiras do mercado. Há seis condições básicas para a reformulação das fronteiras de mercado e se aplicam a todos os setores. Baseiam-se na observação de dados conhecidos.

§                Primeira Fronteira: examine os setores alternativos

Empresas concorrentes não são somente as empresas que possuem serviços ou produtos alternativos. São as empresas que oferecem produtos de formas diferentes, mas que tem a mesma função ou utilidade. Pode-se tomar como exemplo restaurantes e cinemas. Um oferece prazer gastronômico o outro entretenimento visual, porém os clientes vão a esses lugares com um único objetivo: uma noite agradável fora de casa.

A cada decisão de compra, os compradores escolhem entre milhares de alternativas, quase sempre inconscientemente.

Um exemplo a ser considerado é a empresa NetJets que se diferenciou da concorrência aproveitando-se da falta de opções que uma empresa tinha na hora de uma viagem de negócios.

A NetJets aluga aviões para viagens empresariais, diminuindo o tempo de check-in, o custo da viagem e o tempo total da mesma.

Oferece-se a empresa 6,25% da aeronave, a ser compartilhada com outros 15 clientes, cada um com 50 horas de voo por ano. Uma aeronave particular permite acesso a localidades convenientes perto de centros de negócios. Não há a necessidade de transferência entre voos.

A NTT DoCoMO perguntou: Quais os atributos diferenciadores da internet em relação aos telefones celulares e vice-versa? A internet Oferece uma variedade sem fim de informações e serviços, entretenimento. O aspecto negativo era o preço muito mais alto do hardware, o excesso de informações, etc. Os atributos diferenciadores dos telefones celulares eram a mobilidade, a transmissão de voz e a facilidade de uso. Essa empresa rompeu o trade-off entre essa duas alternativas, não mediante a criação de nova tecnologia, mas concentrando-se nas vantagens decisivas da internet em relação ao telefone celular e vice-versa. Reduzindo os custos, criou o I-mode, um botão que os usuários apertam para ter acesso aos recursos mais importantes na internet e sempre que o telefone esteja ligado, os usuários estão automaticamente conectados. Atraiu públicos diversificados e faturou milhões de dólares. Sendo assim outras empresas de diversos ramos, começaram a inovar, querendo mostrar que seus produtos são os melhores e os mais diferentes no mercado. Olhando os setores alternativos do seu próprio setor, o por que de os clientes fazem escolhas entre eles, etc.

·     Segunda fronteira: Examine os grupos estratégicos dentro dos setores

Este termo se refere a um conjunto de empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam estratégias semelhantes. Estes grupos podem ser classificados em ordem hierárquica com base no preço e desempenho. Cada ajuste no preço tende a acarretar um ajuste correspondente em alguns aspectos do desempenho. E a maioria das empresas se concentra em melhorar sua posição competitiva dentro de um grupo estratégico. O fator crítico para a criação de oceanos azuis no vazio deixado pelos grupos estratégicos existentes é romper essa estreita visão, compreendendo os fatores que influenciam as decisões dos clientes de optar por subir ou descer de um para outro grupo.

Algumas empresas ainda oferecem a qualidade de um produto sofisticado, com um preço mais acessível, fazendo com que o seu produto não perca a qualidade e a sua designação, e ainda atende uma diversidade de classes.

·     Terceira fronteira: Examine a cadeia de compradores

As empresas examinam quem é o seu comprador-alvo. Porém, vem se retratando que, a busca por outros valores de comprador também deve ser analisado para que, novas necessidades sejam atendidas e novas oportunidades para as empresas. Ou seja, uma empresa deve focar em seu comprador-alvo, mas buscar outros compradores que estão em busca do seu produto direta ou indiretamente.  Um exemplo é a empresa Novo Nordisk, vendedora de insulina que tinha como comprador-alvo os médicos, mas ao decorrer dos tempos, vendo a não diferenciação dos produtos diante dos concorrentes, começou a procurar novos “consumidores” voltando para os compradores finais. Isso fez com que a empresa revisse o seu produto, fazendo algumas modificações que diferenciaram seu produto dos demais.

·     Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares

Outros serviços afetam o seu valor. Por isso é necessário não apenas uma análise do seu produto, mas de tudo o que o compõe. Por exemplo, a empresa NABI, empresa fabricante de ônibus, percebeu que seus ônibus eram comprados para serem utilizados durante 12 anos pelo transporte urbano, e que este, se importava em pagar um preso mais caro do ônibus, mas ignorava a atividade complementar de manutenção e outros custos. Ela percebeu que, as “empresas de ônibus baratos” impuseram essa atividade de ignorar o preço do conserto dos ônibus. Para se diferenciar, a NABI encontrou o seu oceano azul, fazendo seus ônibus com materiais que auxiliavam na hora do conserto do ônibus e/ou fazendo que o custo deste serviço ficasse mais barato. Então, as empresas de transporte urbano começaram a utilizar o seu serviço por perceberem que, comprando este produto, gastariam menos com serviço de conserto.

A classe pobre do México tinha um sonho de ter uma casa de alvenaria, mas não tinha poupança para possuir os materiais para a construção.

A CEMEX estimou a valor de mercado de US$500 a US$600 milhões de dólares/ano se conseguisse liberar essa demanda.

Em resposta a CEMEX lançou o Programa de Patrimônio Hoy. Na base desse projeto, estava o velho sistema de Tandas (poupança comunitária).

Na tanda tradicional a família vencedora gastava o dinheiro que ganhava com eventos religiosos. Na tanda atual, destina-se a construção de mais um quarto de alvenaria e o cimento foi elevado à categoria de presente.

O Patrimônio Hoy, clube de material de construção complementa os vencedores com a entrega do cimento e assistência técnica, que mantém relacionamento constante com os participantes.

Os concorrentes da CEMEC comercializavam sacos de cimento, enquanto a CEMEX vendia sonhos com criatividade e Know-How. Ainda oferecia festas quando concluía um quarto, reforçando a felicidade das pessoas.

Devido a empresa adotar essa nova orientação emocional a demanda disparou, as famílias constroem mais cômodos do que o previsto inicialmente. A CEMEX ostenta 15% ao mês de crescimento, triplicou o consumo, reduziu a estrutura de custos e tem raros casos de inadimplência nas supertandas. A CEMEX criou um oceano azul de cimento emocional a baixo custo.

Outras empresas seguiram o mesmo exemplo, como a Pfizer e Starbucks.

Vários setores ainda trabalham com a orientação emocional, mas existem outros tantos negócios nos Estados Unidos e Inglaterra que caminham na direção oposta trabalhando a empresa eficaz com orientação funcional e baixo custo. O momento é de mudança.

Como está o seu setor? Com apelos emocionais e/ou funcionais? Que elementos são necessários para torná-los emocionais? E funcionais?

·   Sexta fronteira: Examine o transcurso do tempo

Em praticamente todos os setores, as tendências externas afetam os negócios ao longo do tempo. Observar atentamente as tendências poderá revelar muitos caminhos para a descoberta de novas oportunidades.

Temos como certas tendências externas que podem afetar o negócio. Essas tendências, sob a perspectiva certa podem revelar oportunidades de oceano azul. Como por exemplo: ascensão da internet ou ampla disseminação do movimento de proteção do Meio Ambiente.

A maioria das empresas adaptam de forma gradual e um tanto passiva as mudanças e as novas tecnologias.

Os insights do oceano azul não brotam da tendência em si, mas sim como a tendência mudará o valor para o cliente. Temos em mente desenvolver insights com base em tendências observáveis hoje.

Três princípios são fundamentais para avaliação de tendências ao longo do tempo. Para se constituírem em estratégias do oceano azul essas tendências devem ser decisivas para o negócio, serem irreversíveis e seguir uma trajetória clara e decisiva.

Em geral apenas uma ou duas dessas tendências exercerão impacto decisivo sobre algum negócio específico.

Em 1998 o agravamento da crise asiática era importante tendência que, de certo, imprimiria influência profunda nos serviços financeiros, mas era difícil de prever a direção a ser assumida pela tendência. Em contraste, o euro tem evoluído ao longo de uma trajetória importante à medida que substitui as várias moedas europeias. E uma tendência decisiva, irreversível e clara.

Para se estabelecer um novo oceano azul e ao se identificar uma tendência dessa natureza, pode-se então examinar o transcurso do tempo e refletir sobre como seria o mercado se a tendência prosseguisse até sua conclusão lógica.

Exemplo: A Apple observou a enxurrada crescente de músicas ilegais pela internet no inicio da década de 90. Programas de troca de arquivos de música, como Napster, Kazaa e LimeWire, que haviam criado uma rede gratuita e ilegal de amantes de música. Em 2003 mais de dois bilhões de arquivos de música ilegais trocavam de computador a cada mês.

A indústria fonográfica enquanto isso se empenhava em combater a canibalização de CDs físicos, o intercambio de musicas digital ilegal prosseguia em ritmo cada vez mais acelerado.

Por meio de uma acordo com cinco grandes empresas de música – BMG, EMI, Group, Sony, Universal Music Group e Warner Brothers Records – a iTunes oferece o download de músicas ao gosto do cliente, legal, flexível e fácil, com amostras de 30 segundos e cada música por US$0,99, ou o CD por US$9,99, e também o sucesso do iPod da Apple.

A iTunes também saltou a frente dos serviços do download gratuito, ao fornecer qualidade de som, assim como navegação, pesquisa e experimentação intuitivas. Na busca ilegal de músicas é difícil o acesso, pois é preciso procurar primeiro a música, o álbum ou o artista. E a qualidade de som ao baixar um CD completo é péssima.

Em contraste, as funções de busca e navegação da Apple são consideradas as melhores do ramo.

Em face do tudo isso, os clientes estão fluindo para a iTunes em grandes quantidades, beneficiando também as empresas fonográficas e os artistas. Hoje a iTunes Music Store oferece mais de 700 mil músicas e vendeu mais de 70 milhões de canções no primeiro ano, com os usuários baixando em média 2,5 milhões de músicas por semana.

O fato é que a iTunes da Apple está liberando um oceano azul em música digital, com a vantagem adicional de aumentar a atratividade de seu player iPod.

Outras empresas também seguiram este caminho e estão criando seus oceanos azuis. Ao raciocinar além das fronteiras convencionais da concorrência, vê-se como empreender movimentos estratégicos que revolucionam as convenções e reconstroem os limites do mercado, criando, em consequência, os oceanos azuis. Nessa criação, os gestores se envolvem num processo estruturado de reordenação das realidades do mercado, de maneira radicalmente nova.

Além das fronteiras dos setores, os gestores conseguirão libertar-se da competição voraz nos oceanos vermelhos.

• Modelo das seis Fronteiras

Agora estamos em condições de ir adiante, para construir o processo de planejamento estratégico em torno dessas seis fronteiras.

Prezado aluno,

Como o primeiro grupo teve problemas para criar um blog, tomei a liberdade de disponibilizar esse espaço  Vamos postar os capítulos, mesmo que não esteja em ordem. Comecemos, pois é um trabalho é interdisciplinar. Faça com acrinho e muito cuidado, esse livro irá ajudá-lo no seu dia a dia, tanto no trabalho quanto na vida pessoal.
Zoi