Para se libertar da concorrência é necessário reconstruir as fronteiras do mercado. Há seis condições básicas para a reformulação das fronteiras de mercado e se aplicam a todos os setores. Baseiam-se na observação de dados conhecidos.
§ Primeira Fronteira: examine os setores alternativos
Empresas concorrentes não são somente as empresas que possuem serviços ou produtos alternativos. São as empresas que oferecem produtos de formas diferentes, mas que tem a mesma função ou utilidade. Pode-se tomar como exemplo restaurantes e cinemas. Um oferece prazer gastronômico o outro entretenimento visual, porém os clientes vão a esses lugares com um único objetivo: uma noite agradável fora de casa.
A cada decisão de compra, os compradores escolhem entre milhares de alternativas, quase sempre inconscientemente.
Um exemplo a ser considerado é a empresa NetJets que se diferenciou da concorrência aproveitando-se da falta de opções que uma empresa tinha na hora de uma viagem de negócios.
A NetJets aluga aviões para viagens empresariais, diminuindo o tempo de check-in, o custo da viagem e o tempo total da mesma.
Oferece-se a empresa 6,25% da aeronave, a ser compartilhada com outros 15 clientes, cada um com 50 horas de voo por ano. Uma aeronave particular permite acesso a localidades convenientes perto de centros de negócios. Não há a necessidade de transferência entre voos.
A NTT DoCoMO perguntou: Quais os atributos diferenciadores da internet em relação aos telefones celulares e vice-versa? A internet Oferece uma variedade sem fim de informações e serviços, entretenimento. O aspecto negativo era o preço muito mais alto do hardware, o excesso de informações, etc. Os atributos diferenciadores dos telefones celulares eram a mobilidade, a transmissão de voz e a facilidade de uso. Essa empresa rompeu o trade-off entre essa duas alternativas, não mediante a criação de nova tecnologia, mas concentrando-se nas vantagens decisivas da internet em relação ao telefone celular e vice-versa. Reduzindo os custos, criou o I-mode, um botão que os usuários apertam para ter acesso aos recursos mais importantes na internet e sempre que o telefone esteja ligado, os usuários estão automaticamente conectados. Atraiu públicos diversificados e faturou milhões de dólares. Sendo assim outras empresas de diversos ramos, começaram a inovar, querendo mostrar que seus produtos são os melhores e os mais diferentes no mercado. Olhando os setores alternativos do seu próprio setor, o por que de os clientes fazem escolhas entre eles, etc.
· Segunda fronteira: Examine os grupos estratégicos dentro dos setores
Este termo se refere a um conjunto de empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam estratégias semelhantes. Estes grupos podem ser classificados em ordem hierárquica com base no preço e desempenho. Cada ajuste no preço tende a acarretar um ajuste correspondente em alguns aspectos do desempenho. E a maioria das empresas se concentra em melhorar sua posição competitiva dentro de um grupo estratégico. O fator crítico para a criação de oceanos azuis no vazio deixado pelos grupos estratégicos existentes é romper essa estreita visão, compreendendo os fatores que influenciam as decisões dos clientes de optar por subir ou descer de um para outro grupo.
Algumas empresas ainda oferecem a qualidade de um produto sofisticado, com um preço mais acessível, fazendo com que o seu produto não perca a qualidade e a sua designação, e ainda atende uma diversidade de classes.
· Terceira fronteira: Examine a cadeia de compradores
As empresas examinam quem é o seu comprador-alvo. Porém, vem se retratando que, a busca por outros valores de comprador também deve ser analisado para que, novas necessidades sejam atendidas e novas oportunidades para as empresas. Ou seja, uma empresa deve focar em seu comprador-alvo, mas buscar outros compradores que estão em busca do seu produto direta ou indiretamente. Um exemplo é a empresa Novo Nordisk, vendedora de insulina que tinha como comprador-alvo os médicos, mas ao decorrer dos tempos, vendo a não diferenciação dos produtos diante dos concorrentes, começou a procurar novos “consumidores” voltando para os compradores finais. Isso fez com que a empresa revisse o seu produto, fazendo algumas modificações que diferenciaram seu produto dos demais.
· Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares
Outros serviços afetam o seu valor. Por isso é necessário não apenas uma análise do seu produto, mas de tudo o que o compõe. Por exemplo, a empresa NABI, empresa fabricante de ônibus, percebeu que seus ônibus eram comprados para serem utilizados durante 12 anos pelo transporte urbano, e que este, se importava em pagar um preso mais caro do ônibus, mas ignorava a atividade complementar de manutenção e outros custos. Ela percebeu que, as “empresas de ônibus baratos” impuseram essa atividade de ignorar o preço do conserto dos ônibus. Para se diferenciar, a NABI encontrou o seu oceano azul, fazendo seus ônibus com materiais que auxiliavam na hora do conserto do ônibus e/ou fazendo que o custo deste serviço ficasse mais barato. Então, as empresas de transporte urbano começaram a utilizar o seu serviço por perceberem que, comprando este produto, gastariam menos com serviço de conserto.
A classe pobre do México tinha um sonho de ter uma casa de alvenaria, mas não tinha poupança para possuir os materiais para a construção.
A CEMEX estimou a valor de mercado de US$500 a US$600 milhões de dólares/ano se conseguisse liberar essa demanda.
Em resposta a CEMEX lançou o Programa de Patrimônio Hoy. Na base desse projeto, estava o velho sistema de Tandas (poupança comunitária).
Na tanda tradicional a família vencedora gastava o dinheiro que ganhava com eventos religiosos. Na tanda atual, destina-se a construção de mais um quarto de alvenaria e o cimento foi elevado à categoria de presente.
O Patrimônio Hoy, clube de material de construção complementa os vencedores com a entrega do cimento e assistência técnica, que mantém relacionamento constante com os participantes.
Os concorrentes da CEMEC comercializavam sacos de cimento, enquanto a CEMEX vendia sonhos com criatividade e Know-How. Ainda oferecia festas quando concluía um quarto, reforçando a felicidade das pessoas.
Devido a empresa adotar essa nova orientação emocional a demanda disparou, as famílias constroem mais cômodos do que o previsto inicialmente. A CEMEX ostenta 15% ao mês de crescimento, triplicou o consumo, reduziu a estrutura de custos e tem raros casos de inadimplência nas supertandas. A CEMEX criou um oceano azul de cimento emocional a baixo custo.
Outras empresas seguiram o mesmo exemplo, como a Pfizer e Starbucks.
Vários setores ainda trabalham com a orientação emocional, mas existem outros tantos negócios nos Estados Unidos e Inglaterra que caminham na direção oposta trabalhando a empresa eficaz com orientação funcional e baixo custo. O momento é de mudança.
Como está o seu setor? Com apelos emocionais e/ou funcionais? Que elementos são necessários para torná-los emocionais? E funcionais?
· Sexta fronteira: Examine o transcurso do tempo
Em praticamente todos os setores, as tendências externas afetam os negócios ao longo do tempo. Observar atentamente as tendências poderá revelar muitos caminhos para a descoberta de novas oportunidades.
Temos como certas tendências externas que podem afetar o negócio. Essas tendências, sob a perspectiva certa podem revelar oportunidades de oceano azul. Como por exemplo: ascensão da internet ou ampla disseminação do movimento de proteção do Meio Ambiente.
A maioria das empresas adaptam de forma gradual e um tanto passiva as mudanças e as novas tecnologias.
Os insights do oceano azul não brotam da tendência em si, mas sim como a tendência mudará o valor para o cliente. Temos em mente desenvolver insights com base em tendências observáveis hoje.
Três princípios são fundamentais para avaliação de tendências ao longo do tempo. Para se constituírem em estratégias do oceano azul essas tendências devem ser decisivas para o negócio, serem irreversíveis e seguir uma trajetória clara e decisiva.
Em geral apenas uma ou duas dessas tendências exercerão impacto decisivo sobre algum negócio específico.
Em 1998 o agravamento da crise asiática era importante tendência que, de certo, imprimiria influência profunda nos serviços financeiros, mas era difícil de prever a direção a ser assumida pela tendência. Em contraste, o euro tem evoluído ao longo de uma trajetória importante à medida que substitui as várias moedas europeias. E uma tendência decisiva, irreversível e clara.
Para se estabelecer um novo oceano azul e ao se identificar uma tendência dessa natureza, pode-se então examinar o transcurso do tempo e refletir sobre como seria o mercado se a tendência prosseguisse até sua conclusão lógica.
Exemplo: A Apple observou a enxurrada crescente de músicas ilegais pela internet no inicio da década de 90. Programas de troca de arquivos de música, como Napster, Kazaa e LimeWire, que haviam criado uma rede gratuita e ilegal de amantes de música. Em 2003 mais de dois bilhões de arquivos de música ilegais trocavam de computador a cada mês.
A indústria fonográfica enquanto isso se empenhava em combater a canibalização de CDs físicos, o intercambio de musicas digital ilegal prosseguia em ritmo cada vez mais acelerado.
Por meio de uma acordo com cinco grandes empresas de música – BMG, EMI, Group, Sony, Universal Music Group e Warner Brothers Records – a iTunes oferece o download de músicas ao gosto do cliente, legal, flexível e fácil, com amostras de 30 segundos e cada música por US$0,99, ou o CD por US$9,99, e também o sucesso do iPod da Apple.
A iTunes também saltou a frente dos serviços do download gratuito, ao fornecer qualidade de som, assim como navegação, pesquisa e experimentação intuitivas. Na busca ilegal de músicas é difícil o acesso, pois é preciso procurar primeiro a música, o álbum ou o artista. E a qualidade de som ao baixar um CD completo é péssima.
Em contraste, as funções de busca e navegação da Apple são consideradas as melhores do ramo.
Em face do tudo isso, os clientes estão fluindo para a iTunes em grandes quantidades, beneficiando também as empresas fonográficas e os artistas. Hoje a iTunes Music Store oferece mais de 700 mil músicas e vendeu mais de 70 milhões de canções no primeiro ano, com os usuários baixando em média 2,5 milhões de músicas por semana.
O fato é que a iTunes da Apple está liberando um oceano azul em música digital, com a vantagem adicional de aumentar a atratividade de seu player iPod.
Outras empresas também seguiram este caminho e estão criando seus oceanos azuis. Ao raciocinar além das fronteiras convencionais da concorrência, vê-se como empreender movimentos estratégicos que revolucionam as convenções e reconstroem os limites do mercado, criando, em consequência, os oceanos azuis. Nessa criação, os gestores se envolvem num processo estruturado de reordenação das realidades do mercado, de maneira radicalmente nova.
Além das fronteiras dos setores, os gestores conseguirão libertar-se da competição voraz nos oceanos vermelhos.
• Modelo das seis Fronteiras
Agora estamos em condições de ir adiante, para construir o processo de planejamento estratégico em torno dessas seis fronteiras.
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