CAPÍTULO 5

Vá além da demanda existente

As empresas devem questionar duas práticas da estratégia convencional. Uma é o foco nos clientes existentes. A outra é o impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre os compradores. Quanto mais intensa for a competição, mais forte será, em média, a tendência à personalização das ofertas daí resultantes. Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis, as empresas precisam avançar em direção oposta. Devem focar nos não-clientes e precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos compradores. A Callaway Golf agregou nova demanda às suas ofertas, mirando os não-clientes. Ao investigar por que tanta gente rejeitava o golfe, ela descobriu importante fator comum entre os não-clientes acertar a bola de golfe era considerado muito difícil. A Callaway desenvolveu a idéia de como agregar nova demanda às suas ofertas. A resposta foi o Big Bertha, taco com cabeça maior, que tornava mais fácil acertar a bola.

Os três níveis de não-clientes

Três são os níveis de não-clientes que podem ser transformados em clientes. O primeiro nível é o que está mais perto do seu mercado. São os compradores que já compram um mínimo das ofertas do setor, apenas por necessidade. O segundo nível de não-cliente é o das pessoas que se recusam a usar as ofertas do setor. São indivíduos que viram as ofertas do setor como opção para atender às suas necessidades, mas as rejeitaram como alternativa. O terceiro nível é o que está mais afastado do mercado em que você atua. São pessoas que nunca pensaram nas ofertas em questão como hipótese de escolha.

Não-clientes de primeiro nível

Esses não-clientes quase-convertidos são aqueles que já usam um mínimo das atuais ofertas do setor como paliativo enquanto buscam algo melhor. Veja como a Pret A Manger, cadeia de lojas de fast-food inglesa, expandiu seu oceano azul, ao explorar a enorme demanda latente no primeiro nível de nãoclientes. Ao decorrer da pesquisa obtiveram informações de que todos compartilham três principais ponto em comum: queriam refeições rápidas, queriam comida fresca e saudável e queriam preços razoáveis. Ao entrar numa Pret A Manger é como ingressar num luminoso estúdio art deco. Ao longo das paredes vêem-se prateleiras refrigeradas, com mais de 30 tipos de sanduíches, ao preço médio de US$ 4 a US$ 6, feito no mesmo, na própria loja, co ingredientes frescos, recebidos na manha do mesmo dia. Hoje, a Pret A Manger vende mais de 25 milhões de sanduíches por ano, em suas 130 lojas no Reino Unido e em suas lojas recém-inaugurados em Nova York e em Hong Kong. 
Segundo nível 
Terceiro nível respostas. Concentre-se nessas semelhanças e não nas diferenças. Assim, desenvolvem-se idéias sobre como de-segmentar os compradores e liberar um oceano de demanda latente inexplorada.

Não-clientes de segundo nível

Esses são não-clientes refratários, pessoas que não querem ou não podem usar as atuais ofertas do mercado, pois as consideram inaceitáveis ou alem de suas condições. Veja como a JCDecaux, empresa francesa de propaganda em outdoors, puxou para o mercado a massa de não-clientes refratários. A JCDecaux percebeu que a falta de pontos fixos na cidade era a principal razão pela qual o setor era impopular e pequeno. Isso lhe deu a idéia de fornecer de graça às prefeituras mobiliário urbano, inclusive manutenção e conservação. A empresa empreendeu enorme salto em valor para os não-clientes de segundo nível, para as prefeituras e para si mesma. A estratégia eliminou os custos tradicionais das cidades referentes a mobiliário urbano. Em troca desses produtos e serviços gratuitos, a empresa ganhou direito exclusivo de exibir anúncios no mobiliário urbano localizado nas áreas da cidade. Quais são as principais razoes por que os não-clientes de segundo nível se recusam a usar os produtos e serviços do seu setor? Procure os aspectos comuns entre suas respostas. Concentre-se neles e não nas diferenças. Você reunirá idéias sobre como abrir as comportas de um oceano de demanda ainda inexplorada.

Não-clientes de terceiro nível

O terceiro nível é o mais afastado dos atuais clientes do setor. Esses não-clientes inexplorados não foram almejados nem imaginados como clientes potenciais por qualquer participante do setor. Tradicionalmente a Marinha, os Fuzileiros Navais e a Forca Aérea divergiam em suas idéias sobre o avião de combate ideal e assim cada ramo projetava e produzia suas próprias aeronaves, de maneira independente. A Marinha queria uma aeronave durável, capaz resistir às tensões das aterrisagens em conveses de porta-aviões. Os Fuzileiros Navais almejavam um avião expedicionário, capaz de decolagens e aterrissagens em pistas curtas. A Força Aérea mirava a aeronave mais rápida e mais sofisticada. O programa Joint Strike Fighter (JSF) questionou essa prática do setor. Observou todos os três segmentos como não-clientes inexplorados que poderiam ser reunidos num novo mercado de aviões de combate de desempenho mais alto e custo mais baixo. O objetivo do programa era desenvolver um avião para as três divisões, combinando esses critérios críticos e reduzindo ou eliminando os demais. Ao combinar os atributos dessa maneira e ao reduzir ou eliminar os demais, o programa JSF foi capaz de desenvolver um avião para os três clientes. O resultado foi à queda drástica nos custos e conseqüentemente no preço unitário, liberando um salto em valor no desempenho de todos os três ramos.

Parta para o maior impacto

Como a grandeza de oportunidades de oceano azul que pode ser liberada por cada nível de não-clientes varia no tempo e entre nos setores, deve-se focar o nível que oferece o maior potencial de impacto no momento. Mas também é preciso verificar a ocorrência de aspectos comuns sobrepostos entre os três níveis de não-clientes. O objetivo aqui não é argumentar que é um equivoco focar nos clientes existentes ou na segmentação vigente, mas sim questionar essas atuais orientações estratégicas, consideradas inequívocas por muitos.

Grupo: Ana Thereza Magnani
            Camila Rocha
            Larissa Costa
            Vitória Louise